Southwest Airlines ofrece un servicio Low Cost de corta distancia en mercados regionales. United Airlines, en cambio, ofrece un servicio a precio más alto y una completa red de rutas con vuelos largos y un sistema basado en un centro de operaciones. La pregunta que mantuvo ocupado al equipo directivo de United fue la de ofrecer o no un servicio de bajo costo para competir en condiciones de igualdad con Southwest en los mercados de distancias cortas, comenzando por la costa oeste de Estados Unidos. El equipo directivo de Southwest, por su parte, se enfrentó a la elección de permanecer en su nicho de mercado o competir con United en su propio terreno.
Suponiendo entonces, que Southwest no amplía sus vuelos. ¿Cómo debería tomar la decisión la dirección de United? Lo más probable y lo primero que situa en contexto nuestras mentes, son cuestiones meramente económicas. Se debería entonces, comparar los ingresos vs costos de añadir el servicio adicional, para luego determinar si los ingresos netos aumentarían, en un escenario, netamente predictivo – que dependería de un buen análisis realista, buenos analistas y suerte –.
Análogamente, bajo el supuesto de la no existencia de United, el equipo de Southwest pudiese estudiar si la ampliación de rutas crearía más ingresos que costos, incluyendo un estímulo al negocio de sus rutas existentes por el añadido tráfico adicional –valor agregado–.
Pero no siempre lo que parece tener sentido a priori, es lo recomendado, y es que hay muchos otros factores en juego. Veamos como varían estos cálculos cuando se permite que cada una de estas compañías aéreas se enfrenten como oponentes potenciales. Aquí es donde entra en juego la base estratégica – en contraste a las mediciones puramente económicas– para ambas empresas.
Para construir esta matriz se ha supuesto que ninguna de la dos aerolíneas sabe si tendrá que hacer frente a la posible entrada de la otra y que cada una de ellas debe tomar la decisión de entrar o no en el mercado de la otra. El factor estratégico clave parecería ser, entonces, lo que cada compañía aérea espera que haga la otra. Sin embargo, cuando se analiza los escenarios y el resultado de este juego, la estructura de las compensaciones para ambas nos conduce a una conclusión bastante diferente. De esta forma, existen cuatro escenarios posibles:
Escenario 1: Si ninguna de las empresas emprende acciones, cada una de ellas seguirá siendo la empresa lider en su segmento de mercado y seguirá obteniendo beneficios de 3 u.m (unidades monetarias).
Escenario 2: Si ambas deciden entrar en el mercado de la otra, acaban en un enfrentamiento generando una elevación de costes, baja de precios y cada empresa solo gana 1 u.m.
Escenario 3: Si United incorpora el servicio austero y Southwest no amplía rutas, competirá directamente solo en el nicho de mercado regional de Southwest. Para llegar a una compensación aquí, se puede suponer que Southwest ni gana ni pierde, mientras que la ampliación de United le rinde unos tributos de 4 u.m.
Escenario 4: Si Southwest amplia y United se mantiene fuera del servicio básico, ambas aerolíneas solo se encontrarán en el nicho de United, pero en esta ocasión, es Southwest la que gana 4 u.m y United mantiene el umbral de rentabilidad.
Análisis
De donde surge la duda: ¿Qué deben hacer las aerolíneas entonces?. Considerando las compensaciones, en un primer vistazo debería quedar claro que cada una de las compañías aéreas preferiría entrar en el mercado de la otra sin experimentar otra entrada en el suyo. Además, el peor escenario para cada empresa es quedarse como se estaba mientras la otra se expande. Por último los beneficios totales son los más altos cuando ambas se mantienen donde estaban y fuera del segmento de mercado de la otra.
Soluciones
Un primer enfoque, es notar que, con independencia de lo que haga United, a Southwest le interesa ampliar sus rutas. Le va mejor con la expansión si United se queda como estaba, ganando 4 u.m en lugar de 3. También va mejor con la expansión si United amplía, dado que ganaría 1 u.m en lugar de nada. Dado que el juego es simétrico, lo contrario lleva a el mismo camino. Como solución, en este caso ambas empresas podrían optar por una estrategia de expansión, decidiendo ambas partes ampliar su negocio, con independencia de lo que haga la otra, originando competencia y enfrentamiento y reportando posibles beneficios de 1 u.m para cada una en equilibrio.
Como segundo enfoque, si a las dos empresas se les hubiese permitido cooperar, o sea, pactar en conveniencia, ninguna de ellas habría entrado en el mercado de la otra y ambas habrían obtenido mayores beneficios, aunque los consumidores habrían salido perdiendo con esta situación de colusión, que podría incluso requerir la intervención del gobierno. [1]
Con este ejemplo, se deja en claro que la teoría de juegos se puede usar como una potente herramienta como soporte al equipo directivo de una empresa para tomar decisiones. El acertado, pero escueto primer análisis solo de costes y beneficios, ahora se sustenta en factores estratégicos variantes que reducen la incertidumbre, y libera un poco la toma de decisiones de manos del destino y la suerte.
Referencias
[1] Extracto tomado de: What the best MBAs know. MacGraw-Hill. 2010
