Todo Change Agent se ha debido preguntar al menos una vez cuál es la verdadera motivación detrás de una transformación organizacional. ¿Qué variable actúa de forma determinante como disparador de una transformación? ¿El conocimiento quizás?
«… en este abismo espantoso, el cauteloso demonio se detuvo al borde del infierno
y miró un momento, considerando su viaje …»
Jhon Milton,
El paraíso perdido, libro II
Hoy en día, en cuanto a modelos organizacionales se refiere, parece claro que estamos ante al menos dos posibles estrategias: la “estrategia empirista” que entre otras cosas pasa por empoderar a los empleados y darles libertad y autonomía para mediante ensayo y error buscar la mejora continua o la “estrategia eficientista” que pasa por aplicar Command and Control y los principios Tayloristas para buscar eficiencia perdurable. Ambas tan exitosas o fracasadas como lo permita el contexto. Ambas tan válidas como los dueños del negocio las consideren. Por supuesto que también están los modelos híbridos, que mediante la moderación y el equilibrio tienen algo que decir.
Las transformaciones no parecen seguir procesos lineales y van de un lado para el otro, como un péndulo. A veces llenas de contradicciones; y no es para menos pues no estamos hablando en ningún momento de verdades unívocas.
Pongamos un ejemplo: ¿Qué nos viene a la cabeza cuando hablamos de Amazon? Una poderosa compañía liderada por Jeff Bezos que, a priori, debería usar prácticas modernas. O está cerca del empirismo o al menos está en un modelo híbrido ¿Cierto? Sin embargo un reciente artículo del New York Times sugiere que la forma de trabajar es otra: los empleados son constantemente medidos y controlados y quienes fallan son agresivamente despedidos. Al mas puro estilo Taylorista, haciendo uso del micromanagement. ¿Qué pasa entonces en Amazon? ¿Por qué tienen prácticas empiristas y de pronto se descubren otras que no lo son tanto? Amazon se ha desplazado como un péndulo, haciendo transformaciones y cambios en ambas direcciones.
Otro ejemplo se puede encontrar en Netflix, que a pesar de estar haciendo las cosas de forma distinta, artículos como este también dejan un espacio para la suspicacia, para dudar. Allí se menciona que Netflix ha avanzado en su estrategia de vacaciones ilimitadas con la posibilidad de tomar vacaciones durante el año paternal. La cuestión es que los empleados no las toman porque creen que pueden perder sus puestos. Y es que pareciera que apelar a los peer-reviews de forma continua a veces termina en puñaladas por la espalda. Y la empresa lo sabe. De manera que cabe preguntarse: ¿Son estas políticas sinceras? ¿Pudiéramos estar ante un Taylorismo disfrazado? De nuevo el mismo patrón. Netflix se ha desplazado como un péndulo, haciendo transformaciones y cambios en ambas direcciones.
Y en este juego de vaivén pendular, pareciera que vamos a tardar décadas en hacer verdaderos cambios en las empresas, porque todavía se puede ganar mucho dinero tratando mal a la gente.
Pero las cosas son más complicadas que eso. El problema con las transformaciones es que nunca terminan. Todas aquellas prácticas que consideramos como una solución hoy, se pueden convertir en un problema mañana. Cuando parece que los impulsos para cambiar las cosas comienzan con el conocimiento, esto no es más que un engaño, una simplificación burda de una realidad aun más compleja. El conocimiento realmente no es poder: ya sea por la fuerza de los intereses creados, la resistencia del status quo o el temor que despierta todo cambio, algo que funciona mal puede permanecer mucho tiempo sin ser cambiado. O algo que ha sido cambiado puede tomar direcciones erróneas. Incluso retornar al punto de partida. El conocimiento no es el principal disparador de una trasnformación.
¿Por qué estos vaivenes pendulares? ¿Qué despierta el impulso de las transformaciones en ambas direcciones? ¿Es la presión del entorno? ¿Los números rojos en la facturación? ¿Son las modas? ¿Qué es, ahora descartado el conocimiento?
El profesor Antón Costas, catedrático de Historia Económica de la Universidad de Barcelona, menciona en un artículo del diario El País una hipótesis tan interesante como perturbadora e inquietante: lo que despierta el impulso para una transformación es el miedo al abismo.
La búsqueda de la eficiencia perdurable se topa con el muro de que solo lo efímero es lo que perdura. La búsqueda de la mejora continua se topa con el muro de los riesgos y del largo plazo. Esos muros podemos considerarlos, en ambos casos, el abismo.
Si el miedo al abismo es el principal conductor de las transformaciones, entonces estamos hablando de un arma de doble filo, es decir, que puede actuar como impulsor o como barrera del cambio. Incluso al mismo tiempo. No es unidireccional y puede llevar a dos posibles escenarios: Por un lado, que cuente con un efecto terapéutico y triunfe el interés general. Pero también es posible que la visión del abismo nos lleve a peligrosos contextos que agraven aún más las cosas. Lo que en gran medida puede llegar a explicar el comportamiento pendular de los cambios.
Para reducir el juego pendular, una posible solución, entonces, es comenzar por plantearse la pregunta correcta, no ofreciendo respuestas. Nietzche dijo que cuando contemplamos al abismo, el abismos nos contempla. Encarar al abismo pasar por buscar la pregunta correcta. Necesitamos saber cual es la pregunta correcta.
Si, puede que el Taylorismo sea la respuesta. Si, puede que también un modelo empírico lo sea. Pero… ¿Cuál es la pregunta?
Image: (c) 2007 Zach Stern, Creative Commons 2.0
