El 80% de las compañías que existieron antes de 1980 ya no están entre nosotros. Y un 17% del restante es probable que no existan en los próximos cinco años[1]. De la misma forma, en la actualidad, nueve de cada diez iniciativas de negocio fracasan en el primer año. ¿Qué está sucediendo?
La alarmante disminución de la longevidad en las empresas está determinada en gran medida por un factor crucial: la barrera para entrar en los mercados pasa por captar la atención del usuario. Es lo que se conoce como la revolución copernicana empresarial. Antiguamente, las empresas eran el centro del universo y los clientes y usuarios orbitaban alrededor de sus propuestas de valor; hoy en día, por el contrario, la tendencia se ha revertido y son los usuarios quienes ocupan el centro. Esto implica que son ahora las empresas quienes deben orbitar alrededor de las necesidades de los usuarios y construir sus propuestas de valor a partir de allí.
La primera consecuencia importante del giro copernicano empresarial es que los ciclos competitivos de mercado se reducen drásticamente. Y para poder mantenerse en la órbita y ofrecer valor a los usuarios es necesario que las organizaciones modifiquen significativamente su velocidad de reacción y adaptación a los cambios que, o bien vienen como iniciativas de los propios usuarios, o bien vienen marcados por la competencia. Por tanto, no solo se requiere de innovación continua, se requiere además de innovación continua, continuamente.
Pero para lograr un entorno de “innovación continua continuamente” no basta con modificar dos departamentos y contratar cuatro expertos. Muchas empresas, por ejemplo, aún se encuentran en la edad oscura del management. Haz la prueba, piensa en alguna práctica novedosa de management en tu organización. Piensa qué diferencia tiene con lo que se usó hace 100 años.
¿Existe alguna?
Es imposible ser una empresa innovadora sin tener prácticas innovadoras de management. Es como creerte un buen futbolista solo ejercitando los pases cortos y los remates de cabeza. Para ser un buen futbolista, es necesario entrenar todas las áreas y todas las técnicas. De la misma forma, no se puede llamar a una empresa innovadora, si solo se remodela los procesos de desarrollo y el departamento de marketing. Es necesario remodelar todos los procesos core. Entre ellos las prácticas de management.
De manera que, junto con buenos planes estratégicos, contar con buenos planes de reestructuración de las prácticas de management es uno de los factores críticos de éxito para la supervivencia empresarial en las próximas décadas. Por supuesto también ejecutarlos —los documentos con planes brillantes guardados en los cajones son nada—.
Pero no nos engañemos, aun así, esto solo significaría mejorar la probabilidad de supervivencia: también es necesario tener suerte. Este es el siglo de la complejidad. La teoría del mundo justo ha quedado obsoleta. Invalidada.
El éxito de las empresas en el siglo XXI estará determinado por tener buenos planes y buena suerte. Para muchas empresas, aún a día de hoy, con todo lo que está ocurriendo, pareciera que su mejor plan es tener buena suerte.
Referencias
[1] Harvard Business Review, “Strategy. The scary truth about corporate survival”. Print. December 2016.
Image: (c) 2014 asketoner Creative Commons 2.0
