La moda actual en las grandes empresas es iniciar procesos de transformación digital. Para ello, tímidamente comienzan a dar pasos intentando romper los grandes procesos tradicionales. En ese camino, la gran cantidad de pactos de tristeza (fracasos y resultados desafortunados) que surgen, parecen indicar que estas empresas son demasiado grandes para cambiar (…)
Para bien y para mal, las ideas organizacionales importan. La visión que tenemos de cómo funcionan las organizaciones depende en gran medida de las ideas dominantes en cada época.
Estamos padeciendo los efectos de una época en que las ideas organizacionales parecen estar siendo peligrosas para bien. Los modelos de estructura adaptativos: Holocracia, el modelo de Spotify, Organizaciones Líquidas y las Organizaciones Fractales, por mencionar algunas, acompañadas de corrientes como Beyond Budgeting y prácticas Agile, son ideas que resultan cuanto menos interesantes para toda organización que quiera mejorar la salud de su negocio.
Las grandes empresas que parecen estar dispuestas a evolucionar, a transformarse, tímidamente escogen un crecimiento orgánico para comenzar. En parte porque los intereses del momento siempre se anteponen a cualquier idea, por más valiosa que ésta sea. Y esta contradicción <<cortoplacista>> entre los intereses y las necesidades del momento convierten a este tipo de estrategia en un ejercicio de paciencia desesperante.
El barniz Agile es un claro ejemplo del ejercicio de paciencia que hace falta para avanzar en el crecimiento orgánico. Como esa capa de barniz que se aplica sobre un objeto de madera, con la esperanza de darle brillo y reforzarlo, las grandes empresas intentan contrarrestar modestamente los lastres de sus procesos herméticos y bien definidos aplicando una capa de barniz Agile. Ora aplicando Visual Management, ora aplicando un intento de Scrum, ora aplicando su mejor versión posible de mejora continua.
Los resultados por lo general terminan siendo pactos de tristeza: nadie obtiene esa promesa de valor que tanto buscaban con los nuevos modelos. Generalmente es todo lo contrario: el cambio no cambia nada; los resultados son los contrarios a los deseados; y los costes son inaceptables.
El problema con estas ideas no se encuentra en su naturaleza per se, se encuentra en el idealismo que las envuelve. Y los idealismos son peligrosos por una poderosa razón: están alejados de los problemas reales. Y los idealistas que renuncian a los problemas reales terminan por convertirse en hipócritas o ciegos.
Todos tendemos a pensar en nuestra época como el producto definitivo de cuanto ha sucedido antes, lo cual quizá es verdad. Pero también queremos pensar que somos la culminación, cuando realmente, somos un pequeño paso más en el largo viaje. Los procesos de transformación trascienden de nosotros, hay que aceptarlo. Un idealismo sin límites, cuando transformamos grandes organizaciones, es instrumento ciego de su propio fracaso.
Los idealistas ciegos o hipócritas (tanto los que quieren cambiar como los que quieren ser cambiados e incluso los que no quieren) terminan por conformar una nube radical que busca satisfacer más sus propios intereses. Por lo cual, las expectativas <<cortoplacistas>> nos dan una sensación de falsos fracasos. Una transformación exitosa es aquella que fracasa de experimento en experimento sin llegar a la desesperación. Es una inversión de retorno a largo plazo.
Y sí, también puede salir mal. No hay verdades absolutas. Y como toda inversión de envergadura a largo plazo, hay que correr un riesgo. Punto.
Más allá de los intereses, tarde o temprano, son las ideas las que son peligrosas para bien o para mal. Y, aunque el consenso general es que estas empresas son demasiado grandes para cambiar, en realidad, son demasiado grandes para no hacerlo.
Image: (c) 2010, Hammonton Photography, Creative Commons 2.0
