Empleados felices hacen empresas saludables. Empresas saludables hacen clientes contentos. Sin embargo el nivel de descontento y desmotivación actual de los empleados a nivel mundial es alarmante. Y sigue en caída libre. ¿Cuál es la razón de este problema? ¿Cómo podemos hacer para evitarlo?
En mis vacaciones de enero de 2012 decidí escaparme del frío invernal en Madrid e irme en busca del sol en Lisboa. Fui con mi pareja y de paso aproveché para visitar a mi buen amigo Freddy. Contrario a lo que sucede en Madrid, en Lisboa parece que no es costumbre irse de vacaciones durante ese período del año, así que las calles y los sistemas de transporte público, en especial el Metro de Lisboa, se encontraban abarrotados de gente desde tempranas horas para ir a trabajar.
Freddy, al igual que yo, es una persona analítica y reflexiva. No en vano hemos crecido en la misma ciudad y estudiado la misma carrera en la misma universidad. Y cuando nos juntamos, a veces podemos llegar a «filosofar» cosas con sentido. O al menos intentarlo.
Y esa mañana no fue distinto. Freddy se había pedido el día libre y habíamos quedado para desayunar y conversar sobre los viejos y buenos tiempos. Mientras íbamos en el Metro, una suerte de visión «filosofal» golpeó nuestras cabezas. Ambas al mismo tiempo: vimos como las personas que iban con paso apurado para su trabajo, caminaban como ánimas sin rumbo. Sin emoción alguna. Presos de un imán de resignación que no podían contener. Desmotivados e infelices. Era como ver un conjunto de soldados marchando rumbo hacia la nada, hacia donde sabían que debían ir, pero no por cual motivo. Era la milicia de la desmotivación, la milicia de la miseria.
No lo comentamos sino años después, pero ambos fuimos construyendo esta opinión y reforzándola. Sobre todo cuando éramos nosotros mismos, inadvertidamente, quienes nos veíamos atrapados en esa milicia. Hoy, he podido comprobar que no estábamos equivocados (si, a veces filosofamos cosas con sentido): diversos estudios a nivel mundial indican que el nivel de disengagement de los empleados se encuentra, hoy por hoy, a niveles alarmantes. En la mayoría de los países que fueron objeto de estudio el grupo de personas que se encontraban motivadas con su trabajo no superaron el 20%. Y en países como Japón o India, se reporta una tasa de descontento y desmotivación por encima del 40%. [Towers Perrin Global Workforce Study via The Employee Engagement Group]. Es además, preocupante, el hecho de que las personas prefieran pasar tiempo solos antes que con su jefe. [Layard, Happinness]
Muchos piensan que el principal problema de la desmotivación en el trabajo radica en los jefes [Ejempla, “La gente renuncia a su jefe, no a la compañía”]. Puede que estén en lo cierto. Pero también están equivocados : varios expertos, entre ellos el profesor y escritor Julian Birkinshaw de la Escuela de Negocio de Londres, afirman que las grandes causas que pueden explicar esta situación radican en que el Management no es una profesión bien vista y respetada, y esto es así porque los modelos actuales de Management solo ofrecen enfoques negativos y cerrados. [Julian, Reinventing Management]. Estoy de acuerdo con Julian, no creo que ningún gerente se despierte por las mañanas pensando en hacerle la vida imposible a sus empleados. Así, mientras puede que los gerentes y los empleados sean culpables de esta situación, la presión propia que emerge de la esencia en las estructuras tradicionales son las verdaderas responsables del problema de disengagement.
En ese sentido, el modelo de La Teoría X y la Teoría Y de Douglas McGregor puede arrojarnos pistas significativas de lo que sucede. McGregor clasifica el comportamiento humano mediante dos teorías: la primera, a la que llama X, la cual proclama que a la gente no le gusta trabajar y, mientras puedan, intentarán evitarlo. Y por ello se les debe aplicar «mano dura» y forzarles a tener responsabilidades para obtener resultados; la segunda, la teoría Y, se basa en que a la gente le gusta trabajar, le gusta tomar responsabilidades y considera el trabajo como parte importante de su vida, siempre y cuando se encuentre con las condiciones adecuadas. [McGregor, The Human Side of Enterprise].
¿Para cuál teoría están creadas las técnicas de Gestión actuales y que llevan más de un siglo en marcha? Indudablemente que para la teoría X. De allí que los gerentes sean poco respetados y sean considerados de todos los males que aquejan a las empresas. Las X tools son las patrocinadores oficiales del problema de desmotivación en las empresas. Por lo que, cuando intentemos llevar una técnica a nuestra empresa, debemos preguntarnos para cual de los dos prototipos de la teoría de McGregor está pensada. [Niels, Organize for Complexity]
De manera que, si las formas arcaicas de organización —pensadas bajo la premisa de que los empleados no son adultos — combinadas con las X tools — pensadas bajo la premisa de que a los empleados no les gusta trabajar— son las principales responsables. ¿Cómo podemos entonces solucionar este problema?
Para reducir el nivel de disengagement actual, debemos, pues, transformar nuestras empresas y orientarlas hacia un modelo válido en el siglo XXI. Más acorde con la época en la cual estamos viviendo: la época del conocimiento. Para ello, tal como sugiere Julian:
Coordinarnos con más Espontaneidad (Emergencia) y menos burocracia.
Tomar las decisiones con más Inteligencia Colectiva y menos jerarquías.
Motivar a los trabajadores con enfoques más intrínsecos que extrínsecos.
Establecer los objetivos de forma más Oblicua y menos lineal.
[Julian, Reinventing Management].
Yo añadiría a estos principios tres consideraciones importantes: La primera es advertir que se debe estudiar si estos principios calzan adecuadamente con nuestro tipo de empresa y, de ser así, buscar la mejor forma de adaptarlo a nuestro contexto. Importar ideas a nuestras organizaciones conlleva de forma implícita un riesgo y si no estamos preparados, puede salir mal. [Julian, «Beware the Next Big Thing»]; La segunda consideración es que se debe tener en cuenta que estos procesos de cambio son un viaje, y que como todo viaje que implique cambios culturales, el camino no será fácil ni en línea recta. Por lo que hay que tener paciencia y no precipitarse. No debemos convertirnos en víctimas de nuestro propio impulso; Por último, y no menos importante, entender que los cambios deben venir desde las bases y no desde los «altos mandos» en donde predomina la idea de mantener el status quo. El Management es demasiado importante como para dejarlo solo en manos de los Managers.
Referencias
Layard, Richard. Happiness Penguin Books. 2005.
Ejempla. «La gente renuncia a su jefe, no a la compañía» http://ejempla.com/negocios/la-gente-renuncia-a-su-jefe-no-a-la-compania. 11 de Marzo de 2015. Web.
Birkinshaw, Julian. Reinventing Management: Smarter Choices for Getting Work Done, Revised and Updated Edition. 2012.
McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise, Annotated Edition. 2006.
Pflaeging, Niels. Organize for Complexity. BetaCodex Publishing. 2015.
Birkinshaw, Julian. «Beware the Next Big Thing» https://hbr.org/2014/05/beware-the-next-big-thing. Mayo 2014. Web.
Image: (c) 2010 Dan Tomas, Creative Commons 2.0
Excelente articulo.
De mi parte puedo decir que soy un creedor de la teoria Y: «se basa en que a la gente le gusta trabajar, le gusta tomar responsabilidades y considera el trabajo como parte importante de su vida, siempre y cuando se encuentre con las condiciones adecuadas», pero le agregaría un factor importante: la motivación propia, si las personas no tienen ese «pedazo» de motivación propia, no hay condiciones adecuadas y ambiente de trabajo que valga, simplemente no disfrutaran de su trabajo. Por lo tanto, las personas deben hallar formas de auto-motivarse para poder disfrutar y aprovechar su trabajo.
Saludos.
Yo creo en la teoría Y también, la cosa es que tienes que mantener motivada a la gente, ni sirve de nada trabajar y trabajar sin que te reconozcan de alguna manera. A todo el mundo le gusta ser reconocido, figurar de algún modo, y eso falta mucho en muchas empresas y le falta mucho a muchos gerentes, supervisores y team leads, hacer que la gente se sienta reconocida y útil es la diferencia entre aceptar una oferta de más plata en otra empresa y quedarte donde estás porque te gusta lo que haces y sientes que haces una diferencia. Eso es lo que hace que la gente Y, siga siendo Y y no vaya poco a poco convirtiéndose en X.
Excelente reflexión Isra! Creo que es interesante aquello del viaje de Y a X. ¿Es probable que la gente pueda hacer el viaje en ambos sentidos? ¿Cómo podemos evitarlo o promoverlo en ambas direcciones?