Como es bien sabido, existe una importante diferencia entre una fotografía y una radiografía, Mientras la primera es más superficial, la segunda tiene mayor alcance en una visión más profunda. Ésta diferencia se puede extrapolar al mundo empresarial y las mejoras que las empresas intentan implementar. Existen mejoras que se pueden percibir desde afuera, son decoradas y tienen un gran impacto a nivel de mercado y de marketing –Fotografía–; sin embargo realmente por dentro siguen siendo las cosas un desorden y un fracaso –Radiografía–, y los aparentes resultados a corto plazo las ocultan.
Desde el surgimiento de las metodologías ágiles y sus técnicas, muchas empresas se han empeñado en adoptarlas por mejorar su fotografía y no su radiografía, forzando a realizar cosas sin sentido –o muchas veces no haciéndolas–, colocando personas ¨incapaces¨ a manejar las cambios culturales, y en muchas ocasiones llevando un proyecto inevitablemente al fracaso.
Desde mi punto de vista, me gustaría realizar algunas observaciones acerca de las precauciones que deben tenerse en cuenta a la hora de implantar una nueva metodología ágil en la empresa – sobre todo si son tradicionales – y como evitar que las mejoras no sean sólo para la foto:
La Cultura empresarial como problema
Si un conjunto de técnicas, procesos y mejoras han dado buenos resultados (al menos económicos, que son los que siempre lamentablemente importan), resulta muy difícil y complicado cambiarlos. Así culturas empresariales de años parecieran cada vez menos flexibles y dispuestas a cambiar. Por ello, para empresas de corte tradicional, es necesario establecer un compromiso de cambio y donde realmente se convenzan a los directivos de las ventajas – de haberlas – de utilizar un enfoque metodológico u otro. Este compromiso debe ser concienzudo y quienes dirigen la empresa deben aceptar y entender que ciertas conductas, hechos y reglas se pudieran desviar de lo que inicialmente es la cultura de empresa. Si no está alineada la adopción de una metodología ágil con el compromiso cultural de la empresa, pareciera muy poco probable que las cosas resulten bien, a nivel de radiografía y a veces de fotografía.
Falta de estrategia y visión
Muchas empresas confunden entre los valores del manifiesto ágil el de «la respuesta al cambio sobre seguir un plan». Se olvidan fácilmente que los elementos de la derecha también tienen valor. Este tipo de situaciones generan inconvenientes graves, pues el equipo de desarrollo no percibe donde se está y a donde se quiere llegar. Un buen líder debe de trazar un RoadMap o camino a seguir y debe comunicarlo a todas las partes interesadas en el proyecto. Esta planificación, pudiese realizarse de mas a menos, es decir: tener una RoadMap general del proyecto y por cada iteración desglosarla e irla afinando. Particularmente en empresas burocráticas y con mucha jerarquía de por medio, resulta muy complicado, pues hay que satisfacer los caprichos de cada director.
Falta de competencias
Si hay algo que ocurre a menudo con empresas burocráticas que quieren implantar modelos ágiles, es la falta de competencias. Colocar a las personas equivocadas, en los puestos equivocados y en los momentos equivocados. Este tipo de empresas, tienden a colocar en cargos altos a personas, más por su antiguedad que por sus cualidades en un determinado proyecto. Un error grave es colocar como líder de un equipo ágil a una persona que no posee los conocimientos en tecnología para un determinado proyecto, y más grave aún: colocarla a mitad del proyecto. Por lo general, ese «líder» impuesto por antiguedad está condenado a sentirse inseguro, y con el tiempo probablemente dividirá al equipo de trabajo. Por tanto: es necesario elegir a las personas adecuadas a desempeñar los cargos adecuados, más allá de su rango de antiguedad, porque éste concepto quizás es mejor dejarlo a los temas militares.
Los valores y reglas ágiles
Cumplir con iteraciones, usar historias de usuario, estimar con puntos y decir a los cuatro vientos que se tiene un equipo ágil es necesario pero no suficiente. Hay que aplicarlo. Personalmente, me he encontrado con empresas que, por ejemplo puntúan las historias de usuario y los números allí quedan, no se les da importancia, no se utilizan y no se llevan métricas para medir la velocidad del equipo. Las historias de usuario son un listado de frases, muchas veces sin sentido para el equipo y que no se discuten adecuadamente. Las reuniones diarias de Scrum se convierten en horas de discusión acerca de que debería estar listo y que no, como rindiendo «pleitesía» y dando explicaciones de todo al líder de antiguedad. A veces, se percibe la impresión de que en realidad los modelos ágiles de estas empresas son de fotografía y su radiografía es la misma de siempre: tradicional como la palabra misma. No se puede asegurar a ciencia cierta que esto conduzca al fracaso, la filosofía ágil es diversa y flexible, por tanto cada quién la adopta a su manera, pero lo que si es cierto es que esta incapacidad de restrospectiva resulta peligrosamente dañina para los miembros del equipo.
Son personas quienes llevan los proyectos
Uno de los grandes pilares de la filosofía ágil: las personas tienen más valor que los procesos y las herramientas. Muchas empresas jerárquicas y con cultura tradicional siguen viendo a las personas como piezas sustituibles y de poco aporte de valor. Esto lleva a situaciones como realizar reuniones para tomar decisiones de alto nivel sin participación del equipo(o lo que es peor: con sólo algunos miembros), que la comunicación no fluya en todos los niveles y la ejecución de ordenes sin sentido. El principal peligro que se corre es de la desunión y la desmotivación grupal. Aquí juega una importante labor el líder del equipo, quien debe aprovechar la diversidad de los miembros del trabajo y guiarlos hacia una meta. Cada persona necesita algo distinto y aporta al proyecto algo distinto. Como se mencionó anteriormente, no identificar estos elementos a tiempo y tratarlos conlleva a una peligrosa desmotivación, principal antagónica de la innovación. Si se quiere adoptar una filosofía ágil se debe estar centrado en las personas.
Reflexión final
Por último, en una opinión muy personal: creo que la diferencia entre cómo Carlos V dirigía la construcción de sus palacios y el cómo se dirigen ahora los proyectos en muchas empresas es realmente mínima –valga la quizá escueta analogía–. Quizá algunas leyes y derechos laborales puedan expresar una gran diferencia por el lado de los derechos humanos. Sin embargo, en el modo de proceder aparecen en muchos casos la misma radiografía: Jerarquías inexplicables y que generan costos estructurales sin reportar beneficios, órdenes y tomas de decisiones de quienes menos manejan información, y en fin todo lo que ya se conoce. Después de todo, tampoco es tan catastrófico y los resultados parecen dar fe de ello: Los Palacios se construyeron, muchos proyectos salen adelante y las empresas – o muchas de ellas– siguen viviendo día tras día. La pregunta es ¿Hasta cuándo? y ¿ A qué costo?, la crisis global a la que nos enfrentamos en estos tiempos pareciera estar diciendo algo.
