Jano, el dios romano de los comienzos y finales, del que deriva el nombre del primer mes del año, enero, simbolizaba la génesis del mundo y la vida humana, el comienzo de nuevas épocas históricas y el comienzo y fin de eras económicas. Simbolizaba el cambio y la transición -del pasado al futuro, de la barbarie a la civilización, de la juventud a la adultez- y se representa con dos cabezas que miran en direcciones opuestas. Su capacidad para mirar hacia atrás es lo que le permite ver el camino hacia adelante con tanta claridad. Su horizonte no conoce límites.
No es la primera vez que muchos líderes y trabajadores enfrentan una crisis. Y todos saben que cada una es distinta. Que cada una tiene un sufrimiento particular. Pero también saben que, eventualmente, tras un duro proceso de adaptación, vuelven más fuertes que nunca. Con más del 50% del PBI mundial en lockdown, esta crisis parece estar generando un colapso económico más severo que otras recesiones recientes. El golpe de una crisis puede ser tan duro que, incluso recurriendo al pensamiento detrás de la metáfora de Jano, cuesta encontrar una oportunidad de transición frente al desastre.
Anna Shedletsky, la jefa de Instrumental —una compañía China que se dedica a mejorar los procesos de manufactura con Machine Learning— es de las que ve oportunidades de transición: “Vamos a tener que innovar en 18 meses lo que estaba previsto en 5 años”. Y en estas oportunidades de transición, las Transformaciones en las compañías serán la pieza clave.
Es cierto que, en un primer estadio, la inevitable contracción de la economía a nivel mundial, el endeudamiento masivo de los gobiernos y la pérdida del poder adquisitivo de la población, hará que muchas compañías —si sobreviven— mantengan una estrategia de supervivencia y de repliegue económico. Aquí se puede caer en la comprensiva tentación de considerar a las transformaciones como meros accesorios.
Pero quedarse con esta foto es pensar únicamente a corto plazo. Eventualmente, como ya se ha demostrado en la historia de la humanidad, tras una crisis, habrá una recuperación económica con un posible efecto rebote (probablemente en algunos sectores más rápido que otros). Y es aquí en donde todas las compañías tendrán que hacer frente al dilema de la innovación y adaptarse a los nuevos modelos y escenarios de la época post-pandemia. Según muchos analistas, la era Post COVID-19 enfrentará a las organizaciones con al menos tres mega-trends: la adopción acelerada de nuevas tecnologías, la inevitable retirada global de las supply chains en la búsqueda de la diversificación del riesgo y la preocupante aparición de oligopolios post-crisis muy bien conectados.
No resulta descabellado, por tanto, pensar que los procesos de transformación Digital, Cultural y Agile tendrán que acompañar, más que nunca, a las organizaciones en los distintos estadios como factor estratégico para el presente y para el futuro. Ya no como accesorio, sino como necesidad. En la última crisis del 2008, por ejemplo, las compañías que continuaron con sus procesos de transformación e hicieron inversiones inteligentes, aumentaron en promedio sus márgenes de EBITDA en 25 puntos porcentuales en comparación con sólo 4 puntos porcentuales del resto de las empresas del S&P Global 1200.
Dos estadios y una transformación.
En un primer estadio, las compañías tendrán que volver al trabajo en medio de una economía al 90% —muy debilitada— y posiblemente en medio de estrategias de salida muy precarias, con protocolos de salud que deben ir iterando a través de ensayos y errores que generarán incertidumbre en el modelo de relación con los clientes, los proveedores y entre los propios empleados. Las prácticas y los workdesigns que derivan de las transformaciones agile y culturales pueden brindar un marco de soporte sólido que ayude a las organizaciones a lidiar con la incertidumbre de una pandemia que nunca antes se había experimentado en la historia reciente y para la que no hay respuestas unívocas.
Y en un segundo estadio, el que enfrentará a las compañías que logren sobrevivir con la aceleración de la adopción tecnológica y la generación de nuevos modelos de negocio —producto de la destrucción creativa— , las nuevas oportunidades económicas, la ralentización de la globalización y los nuevos oligopolios corporativos, será la transformación digital la pieza clave de supervivencia. Para ello será necesario, muy probablemente, restructurar y cambiar los diseños organizativos, dar más prioridad a las alternativas tecnológicas, tomar decisiones muy difíciles de priorización de valor, seleccionar qué modelos envejecer y cuáles comenzar a explorar. Las compañías tendrán que hacerse disrupción a ellas mismas y regenerarse, antes de que otras lo hagan por ellas y sea demasiado tarde.
En los últimos años se estima que se han invertido más de 130 mil millones de dólares en Transformaciones a nivel mundial. En los próximos años, post COVID-19, no será de extrañar que se dupliquen las cifras. Las Organizaciones quizá se inspiren con las historias de Jano: mientras que la crisis actual puede parecer abrumadora, serán aquellas compañías que mantienen la calma, recuerdan el pasado y planifican el futuro, las que maximizarán las probabilidades de salir adelante.
