Imagina una receta en dónde vas colocando cuidadosamente en una olla de presión los siguiente ingredientes: paternalismo histórico, cultura del miedo y herencia de lo peor de la era industrial y militarista. ¿Qué puede salir de allí?
En un proyecto en el que participé, uno de los objetivos principales que se habían trazado era el de crear un equipo auto-organizado. Para lograr esto, pensábamos que podíamos plantear un viaje gradual de confianza bidireccional entre los responsables y los miembros del equipo. Nos apoyamos en la poderosa herramienta de Delegation Board de Management 3.0. El planteamiento parecía sencillo: se definían un serie de áreas de decisión, se le asignaba un nivel de delegación a cada área (previo acuerdo equipo-responsables) y se monitorizaba cada cierto tiempo para analizar los resultados. Si los resultados del comportamiento del equipo iban bien, se podía aumentar el empoderamiento. De ir mal, se disminuía.
Tras seis meses de experimento, los avances fueron muy pocos. El nerviosismo de los responsables crecía exponencialmente y no se sentían cómodos con el proceso de delegación. Inesperadamente, un día se decidió volver al nivel 1 (te digo lo que debes hacer) en casi todas las áreas, acabando con todos los esfuerzos que se venían realizando. Además se designó un responsable directo del equipo para que decidiera lo que había que hacer en cada momento (al mejor estilo micro-management). Pero esto no fue lo más sorprendente, nos aguardaba una sorpresa aún peor.
El principal argumento que se nos dio fue el siguiente: en un equipo auto-organizado el culpable de las cosas(cuando van mal) es el propio equipo. Esto es muy etéreo, debe haber alguien que pague los platos rotos, simplemente siempre ha sido así. Y nos funciona. Siempre nos ha funcionado.
No es de extrañar el argumento. Es más cómodo buscar un culpable que sentarse a razonar sobre las causas reales de un fracaso. Las “cabezas de turco” son atractivas, porque requiere poco esfuerzo intelectual y las medidas de castigo aplicadas son efectivas.
Pero decíamos que nos aguardaba una sorpresa aún peor: tras conversar con los miembros del equipo, entendimos que, realmente, ellos tampoco querían empoderarse, no le veían el sentido. Nuestro viaje bidireccional de generación de confianza entre los responsables y el equipo siempre descansó sobre un castillo de naipes.
Tras descartar lo imposible, lo que queda es la verdad. Y la verdad es que nuestro viaje nunca fue desarrollar un equipo auto-organizado. Nadie quería. Nuestro viaje realmente fue buscar un culpable por si el proyecto iba mal. Y era un proyecto que, por sus características, estaba muy probablemente destinado a ir mal.
Cuando suceden este tipo de cosas mientras que por otros lados se exponen teorías en dónde a la gente le gusta ser tratado como emprendedores, les gusta tener propósito, maestría y autonomía, definitivamente algo debe de ir mal [1]. ¿Pero qué era?
Imagina una receta en dónde vas colocando cuidadosamente en una olla de presión los siguiente ingredientes: paternalismo histórico, cultura del miedo y herencia de lo peor de la era industrial y militarista. ¿Qué puede salir de allí?
El factor más poderoso sobre el cual reposan todos los argumentos que podamos exponer, es sin duda el miedo. Y su detonante principal descansa en la cultura del paternalismo. Porque sí, la cultura importa.
Existen solo dos grandes motivadores universales: el miedo y el deseo a no tener miedo. El miedo, hábilmente gestionado, puede darte el poder absoluto. La gente con miedo se deja conducir dócilmente. Y aunque existan enfoques(ver [1]) en dónde se plantea que lo que verdaderamente mueve a las personas es la motivación intrínseca y el deseo de tener autonomía, maestría y propósito, lo cierto es que pareciera que el miedo es más fuerte que todo ello. El miedo se desayuna cualquier intento por establecer nuevas formas de trabajo. Cuando el miedo impera, las normas, los métodos, las fórmulas, se doblan, se cambian, se ignoran. Pareciera que los seres humanos no atendemos a lo que en momentos de tranquilidad y sensatez otros han pensado y diseñado con atención y racionalidad. El miedo quiebra todo eso.
El termómetro para medir esto se encuentra en las capas de middle management de las empresas. Muy a pesar de cualquier esfuerzo de cambio, la simple y pura verdad es que la gente trabaja para sus jefes, no para sus empresas. Esto genera una dinámica negativa en donde ni se quiere empoderar, ni se quiere ser empoderado. Así, la capa de middle management, el corazón de la materialización de los cambios, obra en función de su propio beneficio y, por raro que resulte, en muchas ocasiones ignora por completo el beneficio del conjunto. Esto es grave, porque desde este importante tejido empresarial, se debe ir generando contexto y hábitat para que proliferen las nuevas formas de trabajo, al igual que una máquina excavadora abre paso por delante mientras se construye un túnel.
Este contexto organizacional paternalista, capaz de perpetuar las ideas de siglos pasados y fomentar el miedo como arma le motive mediante la búsqueda de culpables, no deja margen de actuación para desarrollar equipos auto-organizados. Y aun así, curiosamente, estos contextos siguen siendo exitosos. Al menos de momento. Hay que recordar que lo que en el pasado hizo a una empresa exitosa, puede convertirse en un impedimento en el futuro. Pueden convertirlos en “los próximos taxistas víctimas del Uber”.
Esta serie de factores, curiosamente entrelazados, son capaces de decidir de forma silenciosa el destino de una organización —para bien y para mal— y son capaces de determinar el grado de adaptabilidad de estructuras empresariales que, la era post-industrial, está poniendo en tela de juicio. No importa qué herramientas y medios usemos, mientras sigamos buscando al culpable, mientras sigamos proliferando el miedo, al final, a fuerza de soportar mucho, llegará lo que no pueda soportarse.
[1] Daniel H. Pink. La sorprendente verdad sobre qué nos motiva
Image: (c) 2011, Global Panorama, Creative Commons 2.0
